Au moment où la pandémie occupait tous les esprits, le management hybride est apparu comme une solution, non seulement aux conséquences de la crise sanitaire, mais aussi à bien des problèmes latents touchant le management traditionnel en entreprise. Pour faire court, ce management est fondé sur une seule approche qui veut que l’entreprise doit maximiser son profit, un point c’est tout. Il en découle tout le corpus de normes et de standards qui font le quotidien de l’entreprise aujourd’hui.

 

Sauf que, ce corpus, de plus en plus lourd à mesure que l’entreprise grandit en taille, finit par étouffer littéralement ses forces vives et par générer des attitudes et des comportements de plus en plus insupportables. D’où la question, au-delà de ses aspects circonstanciels, le management hybride peut-il constituer réellement une chance pour l’entreprise et l’aider à évoluer ?

 

 

Un management hybride, c’est quoi ?

C’est simple. Le management hybride, c’est un mélange de travail à la maison et de travail dans les locaux de l’entreprise, dont on est le salarié, le tout pendant ses heures légales de travail et pour une même activité.

 

On exclut donc ici toute autre forme de travail impliquant, à un moment ou un autre, des opérations à distance.

 

Le système, longtemps anecdotique, on va voir pourquoi plus bas, s’est largement répandu en même temps que le covid 19. C’est, en effet, le surgissement de la pandémie en 2020 qui a été le facteur déterminant pour l’essor du management hybride.

 

 

Quels sont les freins au management hybride ?

Faute de mieux en quelque sorte. Car les freins à son développement, LE FREIN même, devrait-on dire, c’est la peur de ne pouvoir le contrôler. Et c’est ce qui l’a réduit pendant longtemps à n’être qu’anecdotique.

 

Quand tout tourne en entreprise autour de normes et de standards à respecter, au nom de la sacro sainte maximisation du profit, c’est quasiment mission impossible dans le cadre d’un management hybride. Par nature !

 

Du moins, c’est ce qu’on croit. Le management hybride devient alors le terreau privilégié du micro-management , pour ne pas dire management tatillon ou management ubuesque. Lequel s’accompagne inévitablement d’une forte dose de toxicité.

 

Et revoilà le management toxique. On croit l’avoir sorti par la porte, et le voilà qui revient par la fenêtre. Pourquoi ? Parce que s’il est encore facile de contrôler une équipe quand on l’a sous les yeux, cela devient une tâche pratiquement insurmontable quand cette même équipe est dispersée aux quatre vents.

Car enfin, dans ces conditions, comment vraiment savoir si chacun travaille bien pour le salaire qu’il reçoit quand, on a le droit de sourire, il est en chaussons et dans sa cuisine ?

 

 

Pourquoi l’entreprise doit-elle évoluer ?

Or, l’entreprise ne peut plus fonctionner uniquement sur le mode rationaliste lié à des objectifs essentiellement comptables. Elle peut continuer, bien sûr, à tourner le dos à tous les désagréments qui accompagnent aujourd’hui ce mode de fonctionnement quand il est exclusif.

 

Comment faire autrement d’ailleurs quand on a toujours fonctionné comme ça ?

 

L’entreprise victime du « big quit »

Mais, qu’est-ce que ça veut dire « tourner le dos à tous les désagréments » ? Cela veut dire qu’on ne les compte pas ou quasiment pas. Sauf obligation légale, et encore. Parce que, le plus souvent, on n’en tient aucun cas. Autrement dit, comme on s’arrange pour ne pas avoir de thermomètre, ou qu’on n’y accorde aucune importance, on ne sait pas qu’on a de la fièvre.

 

Cela dit, quoi qu’il en soit, cette façon de faire se paie de toute façon. Car ces désagréments ont un coût qui devient chaque année de plus en plus élevé. Ce coût, il transparait, notamment, dans le turn over, dans le temps passé à recruter et dans les conflits internes à gérer.

 

Ils transparaissent, de même, dans les incivilités ou les actes d’insubordination difficiles à supporter. Lesquels, d’ailleurs, la plupart du temps, ne font que les précéder. Et on ne parle ici que des plus visibles.

 

En bref, c’est ce que recouvre, grosso modo, ce qu’on appelle le Big Quit. Lequel, qu’on se le dise, n’épargne aucune entreprise.

 

 

L’entreprise soumise au « quiet quiting »

Cependant, le big quit n’est pas le seul de son genre à menacer l’intégrité d’une entreprise. Il y a également une multitude d’attitudes et de comportements qui pour être moins visibles n’en sont pas moins tout aussi préjudiciables.

 

Citons par exemple, dans ce domaine, la bien nommée démission silencieuse.

 

Dans ce cas, le salarié est là et bien là, mais ce qu’il a à faire, il le fait sans entrain et sans s’engager. ou en faisant semblant. C’est le quiet-quiting. Il parait que c’est plus particulièrement le propre de la génération Z ou des millenials.

 

Dont on a vu, aussi, qu’elle semble plus sujette que d’autres aux incivilités. Si on veut savoir pourquoi, il est facile de les relier au biais cognitif décrit par l’effet Dunning-Kruger.

 

Pour Af Franck Lidar Consulting, à l’origine de tous ces désagréments, c’est un euphémisme, bien sûr, il y a essentiellement un seul facteur : le manque de sens de ce qu’on fait en entreprise..

 

 

Redonner du sens au travail

Autrement dit, si on quitte une entreprise, d’une manière ou d’une autre, ce n’est pas parce qu’elle est mauvaise en soi, du moins en général, mais surtout parce que sa pratique est mauvaise. Ou n’a pas de sens.

 

Comme le signifient les agriculteurs, ou tous autres contestataires, quand ils retournent les panneaux de limite d’agglomération. Autrement dit, pour eux : on marche sur la tête !

 

Quant aux causes du « quiting » en entreprise, et en particulier du « big quit », on peut les résumer globalement de la manière suivante :

 

Ce n’est jamais une entreprise qu’on quitte, mais toujours son management

 

Et comme on le dit, quand on identifie un problème, on a, en même temps, une idée de sa solution. Et là, contrairement à ce qu’on pourrait croire, le management hybride est un mode de management qui peut redonner du sens au travail et qui s’inscrit bien dans une logique de type facteur K.

 

En quoi le management hybride est-il un facteur d’évolution de l’entreprise ?

 

Au-delà de circonstances telles que celles liées, par exemple, à la pandémie du covid 19, le management hybride revoit de fond en comble l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle.

 

Or, c’est bien cet équilibre, ou plutôt l’absence de cet équilibre, qui est largement à l’origine du « quiting », qu’il soit « quiet » ou « big ».

 

 

Le management hybride assure un meilleur équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle

 

 

De fait, la mise en place d’un management hybride, non pas à cause de circonstances indépendantes de la volonté de l’entreprise, mais parce qu’elle l’a décidé en toute connaissance de causes est naturellement un facteur d’évolution de l’entreprise avec un « avant » et « après ».

 

Le meilleur équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle des salariés qui peuvent en bénéficier doit nécessairement conduire à une diminution des dysfonctionnements, signalés plus haut, et en conséquence, à une amélioration de la productivité globale de l’entreprise, et donc ouvrir le chemin vers la haute performance.

 

Celle-là même dont le facteur K est le symbole.

 

Sans même parler des économies, sonnantes et trébuchantes celles-là, sur lesquelles débouche à un moment ou à un autre le management hybride.

 

Pour en prendre conscience, il suffit simplement de penser à l’une quelconque de ces réunions se déroulant en présentiel et nécessitant de nombreux déplacements alors même qu’elle aurait pu tout aussi bien se dérouler, sans tous les frais afférents, via, par exemple, Slack, Teams ou Zoom.

 

 

Besoin d’un conseil avant de vous lancer ?

Af-Franck Lidar Consulting est à votre disposition pour en parler avec vous. Dites-nous en plus ici, on vous dira ce qu’on en pense. Le temps de réflexion partagée, loin d’être une perte de temps et une source supplémentaire de coûts, est largement compensé et récompensé par une meilleure prise de décision.

 

A noter aussi, en passant, que moins de réunions en présentiel signifie également un moindre besoin de m2 utiles. Et donc là encore, une réduction de coûts.

 

Cela dit, un management hybride ne peut réellement bien fonctionner que si un certain nombre de précautions sont prises.

 

 

A quelles conditions le management hybride peut-il fonctionner?

Evidemment, un management hybride ne s’improvise pas. Et de ce point de vue, les expériences vécues à l’occasion des contraintes imposées par la gestion de la pandémie du covid 19 sont riches d’enseignement.

 

Commencer par lister les postes de travail

D’évidence, toutes les activités de l’entreprise ne peuvent pas faire l’objet d’un management hybride. Par suite, la première démarche à entreprendre est de lister les postes de travail en au moins trois « paquets », c’est-à-dire les répartir entre ceux qui peuvent :

 

• Faire l’objet d’un management hybride sans adaptation.
• Faire l’objet d’un management hybride, mais nécessitent des adaptations plus ou moins lourdes.
• Très difficilement, faire l’objet d’un management hybride.

 

Se former à de nouvelles méthodes de travail

Que ce soit dans le cadre d’un management hybride ou pas, il est toujours difficile de passer d’un mode de travail à un autre. Et d’une manière générale, il y a peu de personnes, voire pas du tout, immédiatement disponibles en entreprise pour pouvoir former les équipes à un nouveau mode de management.

 

De ce point de vue, on aurait tort de croire que le management hybride n’est, au fond, qu’une question d’ordre technique et de bonne volonté. Loin s’en faut. Un management hybride livré à lui-même, c’est la porte ouverte au micro management évoqué plus haut.

 

Autrement dit, à la multiplication de contrôles, dont certains peuvent facilement prêter à rire, sans vraiment rien contrôler, mais en créant, quand même, un climat de suspicion parfaitement démobilisateur. Lequel est, bien sûr, à l’opposé de l’effet recherché.

 

De fait, le management hybride suppose que chaque partie prenante joue la carte de la confiance. C’est une raison de plus qui explique qu’un management hybride ne peut pas s’improviser. Car, comme on aime à le dire à AF Franck Lidar Consulting :

La confiance ne se décrète pas, elle se cultive

Et cultiver la confiance, c’est tout un art, comme on peut bien l’imaginer.

 

Se fixer des objectifs

On en parle tout le temps en entreprise, mais malheureusement pas toujours à bon escient. Est-il besoin de rappeler ce qu’est un objectif ?

 

Sans doute que non est-on tenté de répondre ! Un objectif, tout le monde sait ce que c’est ! Justement, ce n’est pas si sûr.

 

Dans un grand nombre de cas, on croit avoir des objectifs, mais en réalité on n’en a aucun. Pourquoi ? Parce qu’ils sont, au choix, ou en même temps :

 

• Contradictoires. On veut, par exemple, « le beurre et l’argent du beurre ».
• Lunaires. Bref, complètement irréalistes.
• Hémiplégiques. Ils ne regardent que d’un côté. Et, souvent, pas du bon.

 

A chacun de continuer la liste. On aura compris que se donner des objectifs est une chose trop sérieuse pour qu’on ne s’en préoccupe vraiment que lorsqu’on a un peu de temps à perdre C’est-à-dire pratiquement jamais.

 

Si on a des doutes à ce sujet, c’est le moment de se rapprocher d’un conseil extérieur comme, par exemple, af-Franck Lidar Consulting, pour prendre, pour le coup, vraiment le temps d’en parler.

 

 

Comment se préparer à l’horizon 2030 – 2040

Quand Alan Greenspan, aujourd’hui âgé de 97 ans, président de la Réserve Fédérale américaine de 1987 à 2006, un record, a écrit ses Mémoires, il les a intitulés « Le temps des turbulences ».

 

Depuis la publication de ceux-ci, en 2008, ces turbulences n’ont jamais disparu et ont même eu tendance à s’agréger les unes aux autres. De sorte que depuis le début de la décennie 2020, on peut dire que chaque année qui commence est pire que la précédente.

 

Excès de pessimisme ? Peut-être. Quoi qu’il en soit, pour être recevable, toute décision stratégique en entreprise, et le mode de management retenu en est assurément une, se doit de prendre en compte les différentes formes que peut prendre le futur.

 

Le monde en 2040 vu par la CIA

Ces formes, on peut en avoir une idée en prenant connaissance des scénarios imaginés, par exemple, par le National Intelligence Council, i-e la CIA, dans son dernier exercice de prospective, publié en 2021, sous le titre « Le monde en 2040 vu par la CIA. Un monde plus contesté. »

On peut aussi lire des romans ! Car, comme l’a découvert Pierre Bayard, à la fois professeur de littérature à Paris VIII et psychanalyste :

L’étude attentive des relations que la littérature entretient avec la réalité suscite une double surprise. La première tient à cette constatation souvent faite que, si l’on excepte les moments où elle est pure œuvre d’imagination, la littérature ne s’inspire pas seulement d’évènements passés ou présents, comme on pourrait s’y attendre, mais également d’évènements à venir. (…)

Mais, il existe un autre motif de surprise. Il tient au fait que personne, surtout parmi ceux qui détiennent une forme de pouvoir, ne semble tirer de conséquences pratiques de la capacité annonciatrice de la littérature.

Pierre Bayard, Le Titanic fera naufrage

 

Rôle des romans d’anticipation

De ce point de vue, le roman de Morgan Robertson, publié en 1898, sous le titre « Le naufrage du Titan« , en est un parfait exemple. Le Titan ressemble en tout point au Titanic, et les circonstances de son naufrage sont les mêmes que celles que connaitra le Titanic, 14 ans plus tard, en 1912. Mais, les passagers qui ont embarqué sur le Titanic, quelles que soient leurs prémonitions ou leurs lectures, et il y en a, l’ont fait quand même.

 

Ce qui nous ramène, pour finir, au facteur K. Le prendre en considération, c’est admettre que le réel ne se laisse pas enfermer dans ce qui est uniquement mesurable et que c’est être , on ne peut plus rationnel, que de l’envisager aussi sous des angles qui ne le se sont pas.

 

En s’inscrivant dans une démarche pas tout à fait comptable, le management hybride en porte indiscutablement la marque.