On aurait voulu ne consacrer qu’un paragraphe à l’obsession contemporaine des rendements financiers. On y aurait dit que cette obsession s’était substituée à tout autre sens donné au modèle entrepreneurial et on y aurait conclu que ce faisant, sous couvert d’une extrême rationalité, elle faisait le lit, plus qu’aucun autre facteur, à l’expansion du blob management. Puis, on aurait intitulé l’ensemble, le temps du chaos ou le temps des turbulences pour reprendre le titre des mémoires laissés par Alan Greenspan, président de la FED de 1987 à 2006, et à ce titre, probablement, un des hommes les plus puissants de la planète. En tout cas, un homme qui savait, et qui sait encore, de quoi il parlait.

Cela aurait été trop simple. Trop facile. La « bête » blobique mérite mieux ! Il faut prendre le temps de la regarder de près. Car depuis cette époque, rien n’a vraiment changé. Il faut donc chercher à savoir d’où elle vient, en faire, en quelque sorte, la généalogie, en comprendre et en décrire la rationalité et, pour finir, en comptabiliser les effets. Tous les effets, faits et méfaits. Bref, nous demander si le blob management n’annonce pas tout simplement une sorte de « Game Over » du modèle entrepreneurial.

Origine de l’obsession ravageuse des rendements financiers 

La course à la performance financière a ceci de bien, c’est qu’elle évite de réfléchir à ce qu’on fait. On considère que ce qui est rentable est forcément bien. Ce sont, en somme, les marchés qui le disent et les comptables qui le confirment. Facile ! Pas besoin de se creuser la tête, ni de croire à quelque chose en particulier. Quelques valeurs d’entreprise bien senties ou gesticulations histrionesques de feel good management suffisent pour combler les appétits de ceux qui seraient en manque. Et en plus, on peut mettre tout ça en graphiques, croiser des courbes et concocter de belles formules, forcément prédictives.  

Rôle des fonds activistes

Comme tout ça est hyper scientifique, ce sont les spécialistes des sciences de la gestion qui le proclament, il n’y a plus qu’à se laisser porter. Les marchés orientent la production et la manière dont on l’assure. Les comptables, ou les gestionnaires, si on préfère, jonglent avec les dépenses et les recettes, en cherchant à réduire les unes le plus possible et à maximiser les autres, elles aussi, le plus possible. Le tout sous la houlette des actionnaires. Et mieux, maintenant, des fonds activistes. C’est plus sûr et plus moderne.

Pour faire court, comme l’a dit l’un d’entre eux, Henry Kravis, co-fondateur de KKR, selon le propos rapporté par Violaine des Courières dans son livre intitulé « Le management totalitaire » :

La seule chose qui m’importe est l’amélioration du process. Faire plus, avec moins de salariés (1).

Voilà, tout est dit, en une phrase. A partir de là, on peut laisser filer son imagination pour trouver les meilleures façons d’améliorer le process. Notons que KKR, dont la création date de 1976, ne cesse de s’étendre, année après année, et possède des participations dans plus de 65 % des 500 plus grosses entreprises mondiales. Ajoutons qu’en moyenne, il obtient un taux de rentabilité annuel de 27 %. Ce qui en fait un des plus grands investisseurs au monde. Et ça continue !

L’innovation selon les fonds activistes

De plus, il n’est pas le seul. Il y en a d’autres, beaucoup d’autres, certains très connus, comme BlackRock ou Berkshire Hathaway. Ils sont américains, pour la plupart, et nés dans les années 70-80. Bien que très âgés, leurs fondateurs sont encore souvent, à la date où on l’on écrit, à la tête de leur affaire. Il ne s’agit pas forcément d’y faire preuve d’innovation, ou très peu, car ça coûte, mais essentiellement de faire au moins semblant de le faire.

Les changements réguliers des modèles de smartphone en fournissent un bel exemple. On peut en trouver bien d’autres du même genre. En écho à la déclaration péremptoire de Kravis, on peut entendre et préférer celle d’Elon Musk, qu’on ne présente plus, qui déclarait, à l’aube des années 2000, à la veille de vendre Zip2 et de devenir millionnaire :

 Jamais rien de grand ne se fera avec des capital-risqueurs et des gestionnaires professionnels. Ils ne possèdent ni la créativité, ni la clairvoyance, nécessaires.  (2)

Effets du ranking

Elon a raison. Quand on est un gestionnaire avisé, il faut surtout s’arranger pour faire passer les salariés dans une « centrifugeuse ». C’est ainsi qu’on peut voir, par exemple, l’ensemble des tests, très utilisés, de Hogan Assessment Systems. Le but de ces tests globalisant est d’aider à trier les salariés en permanence. On appelle ça le ranking. Cela permet peut-être de repérer les talents, mais surtout, d’identifier les maillons faibles avant même qu’ils ne le deviennent.

Comme ce « ranking » est de plus en plus sophistiqué et qu’il s’appuie sur un vrai profilage comportemental, accroché au gobetis des compétences techniques, il est finalement très peu contesté. D’autant qu’en plus de ça, il est souvent opportunément accompagné d’un PIP (Performance Improvement Plan). Autrement dit, d’un PAP (Plan d’Amélioration de la Performance), le tout légitimé par un moderne « change management », façon Peter Kruze. C’est-à-dire, par un bienheureux management « agile ».

Harcèlement moral institutionnel

C’est ce qu’a fait valoir, ou laisser entrevoir, entre autres, Didier Lombard, l’ancien directeur général de France Telecom, aujourd’hui âgé de 82 ans. Cela ne l’a pas empêché d’être condamné après appel, en 2022, à un an d’emprisonnement avec sursis et 15 000 euros d’amende, pour harcèlement moral institutionnel. Dans son arrêt, la cour d’appel de Paris qui ne s’en est pas laissée conter après avoir entendu les témoignages effarants de salariés poussés à la démission, dont 36, ne l’ayant pas supporté, ont préféré se suicider, a précisé que :

Le harcèlement institutionnel a pour spécificité d’être en cascade, avec un effet de ruissellement, indépendamment de l’absence de lien hiérarchique entre le prévenu et la victime… (Ainsi) les dirigeants d’une grande entreprise peuvent se voir reprocher des faits de harcèlement moral résultant, non pas de leurs relations individuelles avec leurs salariés, mais de la politique d’entreprise qu’ils avaient conçus et mis en œuvre.

Avis donc aux amateurs.

Change management selon Peter Kruze

Un mot sur Peter Kruze à l’origine d’un des derniers grands mouvements managériaux à la mode. Après avoir rappelé que la question des conditions de l’adaptabilité au changement taraude les chercheurs en sciences de la gestion depuis des décennies, Violaine des Courières le présente de la manière suivante  :

En 2000, dans le nord-ouest de l’Allemagne, un chercheur s’est emparé de la question de l’agilité. Il s’appelle Peter Kruze. Il est médecin, mais il n’a pas de patients. et il a dédié sa science au monde de la finance. En 1999, il a publié un document à destination des patrons : « change management » – traduit en français par « le principe de changements réussis dans les entreprises ». Il a expliqué que le cerveau était plus performant lorsqu’il était confronté à la nouveauté. Il en a déduit qu’il fallait créer de toutes pièces les conditions d’une instabilité pour pousser le collaborateur à « sortir de sa zone de confort », « briser et éliminer les anciennes règles et instaurer une culture nouvelle. » « Pousser les personnes à l’agilité extrême les obligerait à s’adapter, à faire l’effort de changer et de produire plus. Depuis, sa théorie est reprise partout. (3)

La réussite hors norme des entreprises d’Elon Musk semble lui donner totalement raison. Bien qu’il ne l’ait sans doute jamais lu, Elon Musk préférant les livres techniques, de science-fiction, ou encore jouer jusqu’à plus d’heures à des jeux vidéo. Un des principes de base du roi des start up est bien, en effet, de susciter dans son sillage un chamboulement permanent du process cher à Henry Kravis.

Change management selon Elon Musk

On comprend alors pourquoi certains voudraient tant que les méthodes explosives de ce parangon de la modernité 3.0 puissent se diffuser partout. Au vu de ses résultats, dans des secteurs aussi variés que la localisation géographique (zip2), les échanges bancaires (PayPal), l’aérospatiale (SpaceX), l’automobile (Tesla) ou encore les médias (X), on peut penser que c’est vraiment la meilleure voie à suivre pour le management de ce début du XXIème siècle.

Cela dit, Elon n’a pas totalement raison. Ce qui peut se comprendre dans un contexte de recherche d’innovation à tout prix, comme la construction de fusées à bas coûts, ne l’est guère quand il s’agit de produire des choses banales et connues de longue date. Quant à vouloir transformer en starts up, les entreprises qui les fabriquent, voire, les territoires où elles opèrent, pour les forcer à être innovantes et en démultiplier la croissance, c’est tomber dans le piège courant des analogies. Comme chacun sait, comparaison n’est pas raison.

En tout cas, pour en revenir au ranking qui va de pair avec le change management et qui, quoi qu’il en soit, demeure aujourd’hui la pièce maitresse de la gestion des ressources humaines, une chose est certaine, il est le terreau dont les blobs entrepreneuriaux se nourrissent pour prospérer tranquillement avec les conséquences que l’on sait.

A croire même qu’ils ont « compris », instinctivement, puisqu’ils n’ont pas de cerveau, qu’il faut favoriser le reporting à la mode anglo- saxonne, celui qui mise tout sur la performance financière à court terme, dans un contexte de changement permanent, parce que c’est le climat qui convient le mieux à leur développement.

Le blob management, fauteur de court termisme 

En effet, allons plus loin dans notre réflexion. Renversons la perspective. Faisons passer le blobisme du statut de conséquence du court termisme, à celui d’une des causes de ce même court termisme. Comment cela peut-il être possible ? En fait, pour l’envisager, il suffit de se mettre à la place des salariés qui travaillent en entreprise.

Dès lors qu’ils ne sont plus que les éléments constitutifs d’une ressource, dont le niveau est variable en fonction des résultats financiers à court terme de l’entreprise qui les emploient, que recherchent-ils au juste ? Quel sens donnent-ils à leur travail ? La nature ayant horreur du vide, il y en a toujours un. La réponse est d’une désarmante simplicité.

Sens donné au travail par les salariés dans un contexte de blob management

S’ils se lèvent tous les matins pour venir travailler dans l’entreprise, dominée par le court termisme financier, dont ils sont les salariés, c’est tout simplement parce qu’ils ont besoin de leur salaire pour vivre.

A partir de là, compte tenu du change management, du stress management, devrait-on plutôt dire, à la Peter Kruze, ils vont être poussés, certes à être « agiles », mais surtout, plus concrètement, à mettre en œuvre des stratégies personnelles pour éviter d’être mal classés et victimes d’un mauvais ranking. Or, ce faisant, ils légitiment le reporting court termiste à la mode anglo saxonne !  En effet, ils font bien tout ce qu’ils peuvent pour avoir de bons indicateurs de performance ! Tout est bien, donc !

Rôle des indicateurs de performance dans un contexte de blob management

Sauf que, on est en réalité loin du compte. Car, ce qui importe, ce n’est pas le résultat en tant que tel du travail accompli, la satisfaction réelle du client, par exemple, mais la statistique qui en témoigne. Or celle-ci peut être complètement truquée. Elle le sera, d’ailleurs, d’autant plus, si elle constitue un facteur de survie. Et la cancanophilie, l’art des « cancans », y a, par la force des choses, une large part. C’est par son intermédiaire, entre autres, que l’on désigne, notamment, les vilains petits canards qui seront sacrifiés, le moment venu, sur l’autel de la rentabilité financière.

Tout est donc finalement beaucoup moins bien et les experts en cancanophilie, les spécialistes du « cancanus managerialis », les fauteurs de blobisme, les managers toxiques qui en profitent pour faire carrière, ont tout intérêt à ce que la pratique des indicateurs s’élargisse à tous les secteurs de l’entreprise et à tout ce qui peut être mesurable, de quelque façon que ce soit, de l’activité du personnel. C’est cette pratique, assimilable à une sorte de dressage, qui donne son caractère totalitaire au management.

Raison pour laquelle, on peut considérer que la généralisation d’un management de nature blobique définit la phase ultime qui annonce une disparition prochaine de l’entreprise.

Performance financière, sens simpliste donné au modèle entrepreneurial

Quand on ne croit plus à rien, en tout cas à rien de transcendantal, à rien qui puisse donner envie de se surpasser ou d’y laisser « sa peau », ne restent plus que les chiffres. Ceux des objectifs à atteindre, des résultats à obtenir, des capitaux à accumuler. Jusqu’au dégoût de soi-même, de tout, de ce qu’on fait, avec qui on le fait, et, plus « élégamment » dit, jusqu’au burn out, au brown out ou au bore out. Au choix. En bref, à quoi bon tout ça, n’est-ce pas ?

Durée de vie moyenne des entreprises sous blob management

Pour les plus aguerris ou les plus survivalistes ne reste plus alors qu’un jeu de pouvoirs dont l’entreprise devient le champ clos et pour finir la victime propitiatoire qu’on sacrifie sur l’autel de divinités boursières ou bancaires érigées dans le seul but d’honorer la performance financière. Tel est le courant qui entraine inéluctablement les entreprises vers leur chute finale et leur disparition quand leur extrême financiarisation les a transformées en entités blobiques parfaitement consentantes.

Durée moyenne de vie des entreprises dans un tel contexte, sans transformation majeure ? 20 ans. Mais c’est ainsi. Peter Kruze, rencontré plus haut, l’a théorisé. C’est comme ça qu’on reste « agile » et compétitif. Ce qui, comme on peut facilement s’en rendre compte laisse en suspens un sacré problème de sens. L’agilité et la compétitivité n’ont jamais pu soulever les montagnes. Quoi qu’on en dise. Ou, si on préfère, élever des cathédrales.

Pour ça, il faut croire en quelque chose de transcendant. De la dimension d’au moins celle de la promotion d’une civilisation multiplanétaire comme la croyance qui anime Elon Musk. Ce qui préserve son aura d’entrepreneur bien qu’il soit un manager avec lequel il soit très difficile de travailler. Mais, pour un tel enjeu, si on y croit, on est encore prêt à faire bien des sacrifices. Mais, en dehors d’un tel contexte qui rappelle celui des cathédrales, il est bien difficile d’être prêt aux mêmes sacrifices, par exemple, pour la fabrication de yaourts.

Echec du feel good management à la Emmanuel Faber

Emanuel Faber, l’ex-PDG de Danone, en sait quelque chose. Malgré tous ses efforts, pour en faire quelque chose de « feel good », il a été durement ramené à la raison par « même pas » de grands fonds d’investissement quand son management a été moins profitable pour les actionnaires que celui de ses concurrents. Gageons qu’après l’épisode Faber, l’entreprise Danone va finir par s’éloigner de plus en plus de son ADN Riboud, originel et original, et par rejoindre la cohorte des entreprises, grandes et petites, glissant plus ou moins rapidement sur la pente les conduisant droit à leur stade final d’entreprise blobique.

La réaction globalisante du modèle entrepreneurial, basé sur la seule performance financière, aux mystifications induites par une batterie d’indicateurs rejetés par des salariés ne voyant d’autre sens à leur travail que celui d’assurer leur survie économique, a pour effet de le transformer à terme en modèle totalitaire. Lequel, lorsque son management devient, de fil en aiguille, essentiellement blobique, conduit l’entreprise tout droit vers sa fin.

Lien indissoluble entre type de management et type de société

Pour bien comprendre ce que ce changement de paradigme signifie et pourquoi cette signification ne peut être qu’un « game over », un petit détour par Charles Péguy s’impose.

L’heure est d’ailleurs à sa redécouverte, quel que soit l’horizon d’où l’on vient. Des auteurs aussi différents, par exemple, qu’Alain Finkielkraut ou Edwy Plenel s’y réfèrent constamment et s’en servent pour faire des livres ou nourrir leurs interventions. Et pour Matthieu Giroux, rédacteur en chef de la revue littéraire Philitt, cité par Fabien Benoit, s’intéressant de près à ce phénomène qui touche un grand nombre d’intellectuels et commentateurs :

Tous diront qu’ils aiment Péguy pour sa liberté. Péguy, c’est le socialiste contre le parti socialiste. C’est le catholique contre l’institution catholique. C’est le républicain mystique contre les fossoyeurs de la République. Il est toujours le garant d’une certaine pureté, d’une intransigeance (4).

Dans « L’argent », Charles Péguy décrit l’état d’esprit ouvrier à une époque où l’idée de performance financière était considérée comme une incongruité, voire, même, comme une grossièreté. En ce temps-là, celui de son enfance, celui où dit-il :

J’ai vu toute mon enfance rempailler des chaises exactement du même esprit et du même cœur, et de la même main, que ce même peuple avait taillé des cathédrales… Dans ce bel honneur de métier convergeaient tous les plus beaux, tous les plus nobles sentiments. Une dignité. Une fierté.  (5)

Prenant acte du changement de paradigme et la disparition de cet état d’esprit sous les coups de ce qu’il appelle la révolution moderne, il poursuit son propos en développant l’idée que ce changement résulte de l’importance donnée à l’argent, on dirait aujourd’hui, à la performance financière, par une nouvelle classe sociale devenue dominatrice qu’il nomme bourgeoisie.  Notons à cet égard que pour lui cette bourgeoisie n’est pas homogène. S’il accuse, ce qu’il appelle la bourgeoisie capitaliste et la grosse bourgeoisie de tous les maux, il plaint, au contraire, la petite bourgeoisie, dans laquelle la plupart des salariés d’aujourd’hui peuvent se reconnaître. En effet, écrit-il :

 La bourgeoisie laborieuse au contraire, la petite bourgeoisie est devenue la classe la plus malheureuse de toutes les classes sociales, la seule aujourd’hui qui travaille réellement, la seule qui par suite ait conservé intactes les vertus ouvrières, et pour sa récompense enfin qui vive réellement dans la misère. Elle seule a tenu le coup, on se demande par quel miracle, elle seule tient encore le coup, et s’il y a quelque rétablissement, c’est que c’est elle qui aura conservé le statut.  (5)

Le blob management, stade ultime de l’entreprise

On peut évidemment ne pas être d’accord avec l’analyse factorielle de Charles Péguy, ni avec ses mots du XIXème siècle finissant, son texte date de 1913, un siècle marqué par de grands bouleversements sociaux, mais reconnaître néanmoins la réalité du changement qu’il décrit et son historicité.

Ce sont bien ses caractères qui ont ouvert la voie au blob management et aux « serial killers » entrepreneuriaux contemporains que sont, à bien des égards, les fonds activistes, jusqu’à un point où, comme Villaine des Courières, on peut sérieusement s’interroger sur la survie même des entreprises :

Dans dix ans, les groupes régentés selon les principes anglo-saxons trouveront-ils toujours des candidats pour répondre à leurs offres d’emploi ?  écrit-elle (6)

Qui, en effet, peut avoir envie d’entrer dans ce qui s’apparente de plus en plus à un enfer, malgré les faux nez clownesques du feel good management, s’il peut faire autrement ? En tout cas, pour ne prendre que ceux-ci, les exemples de cadres de haut niveau faisant le choix de vivre avec moins, mais mieux, en toute indépendance, ne cessent de se multiplier.

Sources bibliographiques des citations

• (1) Le management totalitaire, Violaine des Courières, Albin Michel, 2022, p.31
• (2) Elon Musk, Walter Isaacson, Fayard, 2023, p.65
• (3) Le management totalitaire, p.57
• (4) Charles Peguy contre le monde moderne, Fabien Benoit, Revue numérique Usbek et Rica, Numéro 28, automne 2019
• (5) L’argent, Charles Péguy, La délégation des siècles, p.13 et ss.
• (6) Le management totalitaire, p.17